Miguel Carvajal es periodista y profesor de Periodismo en la Universidad Miguel Hernández, donde además dirige el Máster Universitario en Innovación en Periodismo. Es doctor en Empresa Informativa por la Universidad de Navarra (2006) y miembro del Grupo de Investigación de la Comunicación (GICOV) de la Universidad Miguel Hernández. Su línea de estudio se centra en la innovación, las vías de financiación y los modelos de negocio periodísticos. Hablamos con él sobre la transformación digital del sector en un momento en el que las empresas periodísticas pivotan hacia modelos de negocio apoyados en los usuarios, como la membresía y la suscripción, después de una larga tradición de apostar por la publicidad como principal vía de financiación.

Los medios de comunicación siguen sin encontrar un modelo de negocio en el entorno digital, pero 2018 ha sido el año en el que se ha constatado que depender de los usuarios, ya sea a través de la membresía o de las suscripciones, es mejor que hacerlo de los anunciantes, porque da al medio más independencia. ¿Qué diferencia hay entre el modelo de negocio de la membresía y el de la suscripción?

Hay unos cuantos países y medios que demuestran que la membresía ha sido tendencia en 2018. Son buen ejemplo de ello los éxitos de The Correspondent en Holanda, The Guardian en Reino Unido o eldiario.es en España. Pero este modelo de negocio tiene unas particularidades concretas que no aplican en todas las empresas. Primero, es un modelo de negocio que exige una relación muy estrecha entre el medio y la comunidad de lectores. Segundo, exige también un cambio de mentalidad: la transparencia y el trabajo sobre los valores de marca son dos puntales fundamentales de este modelo. Para ello, hay que trabajar de una manera innovadora que rompe con la tradición periodística en el sentido de que editores y trabajadores han de conocer bien a las audiencias y conectar con ellas a través de diferentes canales. Existe un vínculo especial con la gente muy pegada a la profesión y comprometida, y la gente joven. Tercero, es un tipo de empresa con una propiedad no orientada solo a obtener beneficios. Es un modelo para unos pocos medios, que quieran y sepan cultivar estos requisitos. No es un modelo válido para todos. De hecho, en Internet no hay un único modelo de negocio, hay tantos como medios existen.

¿Qué hay de los medios que apuestan por el muro de pago y las suscripciones, como ya hace The New York Times y parece que harán en breve las principales cabeceras en España?

Es un enfoque totalmente distinto. Los miembros pagan para que el medio exista mientras que los suscriptores lo hacen para acceder al contenido. La empresa que apuesta por el muro de pago ofrece un contenido lo suficientemente valioso para que un ciudadano decida pagar por él. The New York Times, The Washington Post o, por los dos ejemplos más conocidos, optan por esta vía. Y lo hacen a través de lo que se conoce como metered model, es decir, un muro de pago que mide el acceso al contenido: los usuarios pueden acceder gratis a los artículos hasta llegar a un límite determinado. Otros emplean una estrategia más agresiva, como The Wall Street Journal o Financial Times, con un muro de pago total: si no pagas, no accedes. Y otros usan el modelo freemium, el que se plantean en España algunos editores: una parte de contenidos abiertos, accesibles para todo el mundo, y otra parte en exclusiva para los suscriptores que han pagado por el contenido.

¿Por qué a estos medios citados sí les funciona la estrategia del muro de pago medido?

La clave es fidelizar a los lectores mediante el modelo editorial: que quieran volver por el contenido. Los informes señalan que sólo un 10% de los usuarios que visitan la home de estos medios llega a encontrarse con el muro de pago, y para que decidan rascarse el bolsillo tienen que acceder a un contenido exclusivo, bien trabajado, que no sea fácil de encontrar en otras webs en abierto. Pero antes tienen que querer volver. Tienen que ser recurrentes. La relación entre ese usuario y el medio debe de ser fluida, constante, de otro modo, nunca se toparán con el muro de pago que les anima a suscribirse. Por eso, estas empresas estudian detenidamente cómo acceden los usuarios al contenido y establecen estrategias de marketing personalizadas a través de sus patrones de navegación. Es una estrategia de adquisición de usuarios muy técnica y calculada. Diferente de la del modelo de membresía, que es más sentimental, emocional, basada en los valores de marca.

En España, los grandes medios no han apostado por este modelo, ¿por qué?

El modelo editorial en España es un ‘cúbrelo todo’, ‘cúbrelo rápido’ y ‘cúbrelo cómo sea’, y eso no da a las empresas un valor diferencial en el mercado, de manera que resulta difícil establecer un muro de pago flexible cómo el que comentábamos. Para implantar este modelo, los medios deberían hacer un cambio editorial grande. Especializarse de alguna manera, buscar su valor añadido. Ahora mismo si yo tuviera que plantearme suscribirme a un medio, necesitaría ver cambios.

Hasta ahora los medios dependían de los anunciantes, lo que restringía, de algún modo, su independencia. En el sector, todos hemos escuchado aquello de que ningún medio habla mal de El Corte Inglés porque es el principal anunciante. Y se dice lo mismo de los bancos. Si los medios apuestan por la membresía, ¿existe el peligro de que el sesgo sea ideológico?

Ese riesgo existe en cualquier modelo editorial, por supuesto. Cada empresa tiene unos valores y debe ser fiel a esos valores. Si una empresa nace el pecado original de sólo atacar al partido X, ese es su decisión y su problema. Algunos medios eligen encadenarse a un modelo ideológico y otros se encadenan a un modelo editorial. Cuando hablo de membresía, no hablo de modelo ideológico; aunque, por otro lado, existe y tiene su público: son los panfletos ideológicos de toda la vida. Pero no hablo de eso. Puede que esa estrategia fomente y amplíe el sesgo ideológico, pero no creo en general sea más arriesgado que otro modelo. Lo que ocurre en la mayor parte de los medios que apuestan por la membresía es, como te decía, que siguen un modelo editorial/profesional, una forma de concebir el periodismo: apuestan por la transparencia, por la conversación con la comunidad y una agenda propia. A partir de ahí que el usuario juzgue si el medio cumple o no con ellos.

A menudo se compara la industria periodística con la de la música o la del audiovisual. ¿Crees que es comparable el entretenimiento con la información? ¿Por qué los usuarios están dispuestos a pagar por Spotify o Netflix y en cambio no pagan por acceder a los contenidos de un medio?

No son modelos de negocio exactamente comparables. La clave está en que el entretenimiento se experimenta y no pierde valor con el uso. La noticia pierde valor desde el primer minuto que se ha producido. En el esquema tradicional, lo que tenía valor era vender el paquete, pero vender la noticia de manera unitaria no tiene recorrido. Al menos de momento y en todos los mercados. Hay una empresa holandesa que lo hace, Blendle, pero no creo que sea la solución global. Quizá la plataforma de micropagos sí pueda sostenerse, pero, ¿sería inteligente para los medios? Es decir, con la economía de las plataformas puede que funcione, pero no con la de la oferta editorial. En el Periodismo, las redes sociales han ocupado muy bien ese espacio: y no son  solo plataformas de distribución. Y además lo han hecho sin pedir ni un duro a los usuarios. Facebook y Google agregan la oferta y la demanda de la industria periodística sin producir ni una noticia. Por eso, las tecnológicas se han quedado con la intermediación y la publicidad.

Entonces, ¿no hay nada que la industria periodística pueda aprender de los sectores de la música o el audiovisual?

En líneas generales, en cuanto a los contenidos y la relación con las audiencias, sí. De las productoras audiovisuales podemos aprender sobre formatos narrativos. Nos llevan ventaja en el storytelling, en cómo contar historias. Y también en la manera de distribuir el contenido, de manera serializada, y en el hecho de ofrecer contenido exclusivo de pago. De la industria de la música, me fijo en la relación entre artistas y fans, que bien puede trasladarse al modelo de membresía y sus comunidades. Los medios pueden trabajar para convertir a sus lectores en fans del producto ofreciéndoles asistir a reuniones editoriales, invitándoles a la redacción u organizando eventos. Hay mil formas de dinamizar la relación con la comunidad. Al final se trata de ofrecerle un valor añadido.

En cuanto a la vía de ingresos por publicidad, la tendencia este 2018 ha sido la publicidad nativa y el branded content. Algunos medios estadounidenses han creado agencias publicitarias dentro del propio medio, ¿cuál es el panorama en España?

El modelo de agencia ha entrado en los medios. Tanto Vice como BuzzFeed son referentes en este sentido, aunque ahora su modelo está siendo cuestionado. Aquí los medios también están creando sus propios departamentos para actuar como agencia, ya sea para generar contenidos para terceros que después publican en los canales propios o en los de los mismos anunciantes. Aún así, coincido en que hay camino por recorrer. Puede ser una buena oportunidad para los medios en este momento, ya que la crisis de las tecnológicas puede favorecerlos porque pueden ofrecer a las marcas entornos seguros, sin interferencias ni contenidos cuestionables éticamente.

¿No hay otra opción en el terreno de la publicidad display?

Con la mordida de Google y Facebook al pastel publicitario, algunos medios se asocian para comercializar conjuntamente publicidad. Por ejemplo, en España y Francia han llegado ya a acuerdos. Ponen sus inventarios, sus datos y su espacio de forma conjunta, argumentan que la publicidad se expondría en lugares privilegiados versus redes sociales y tratan de pelear por las sobras de las tecnológicas. Esta opción es más complicada, pero quizá en un escenario futuro de descalabro reputacional de las plataformas, esta estrategia puede funcionarles a algunos de estos conglomerados.

Otra vía de financiación interesante es el marketing de afiliados. El editor de The New York Times Company, Mark Thompson, se mostraba entusiasta con la plataforma Wirecutter en una entrevista reciente en Digyday. ¿Hay alguna experiencia en nuestro país?

Diría que no hay ninguna experiencia por parte de los medios españoles. Además del Times, BuzzFeed y New York Magazine lo han introducido y les funciona muy bien. Buzzfeed, por ejemplo, generó más de 50 millones de dólares mediante este sistema en 2018. Es un modelo muy interesante: en lugar de vender exposición (la atención de la audiencia) ofrece un modelo de conversión de venta. Es más plausible la venta cuando el medio que recomienda genera confianza. Y el medio, a cambio, se lleva una valiosa comisión.

Se ha hablado también de que los medios podrían hacer negocio con los datos de los usuarios, como ya hace Facebook, por ejemplo, ¿lo ves plausible?

Los medios ya hacen negocio con la gestión de los datos de los usuarios cuando negocian la publicidad con los anunciantes. Venderlos puede ser el siguiente paso. No lo sé. Pero los usuarios no deberían asustarse si reciben la información de manera transparente, porque otras empresas ya lo hacen.

El modelo de negocio de los nativos digitales está en crisis. BuzzFeed España anunciaba su cierre la semana pasada y PlayGround y Vice informaban recientemente de recortes en la plantilla. ¿Es el fin de una era?

Sí, el modelo de negocio de algunos pure players se ha venido abajo: sobre todo de los que basan su modelo en acumular visitas y clics a través de plataformas ajenas. Los medios que buscan escala se han dado cuenta de que depender de terceros es un error. Eso solo funciona con plantillas mínimas, que te permitan pivotar fácilmente si la plataforma por la que apuestas hace un cambio brusco de algoritmo. Es una lección para todos.

 

Fotografía: Cristian R. Marín Sanchiz.